Metaversos, ¿Hype o realidad?

¿Os imagináis que la gente dejara de viajar por trabajo? Pero no fruto de una pandemia sino porque simplemente no quiere, porque dispusiera de las herramientas que le permitieran hacer sus reuniones de trabajo sin necesidad de estar físicamente en el mismo sitio. Y que la consecuencia fuera que sólo viajáramos por ocio, por placer. ¿os imagináis los cambios que eso implicaría en la movilidad?

Dado que todos los viajeros serán viajeros de placer, la apariencia de los aeropuertos y aviones, terminales de trenes y vagones, estaciones y otras infraestructuras de transporte y vehículos cambiará en consecuencia. Huiríamos de los espacios fríos y priorizaríamos espacios divertidos, cómodos, donde el ocio y el entretenimiento fueran los protagonistas. Fast Company, la prestigios publicación sobre innovación y nuevos modelos de negocio, plantea esta pregunta antes de afirmar la más que posible disrupción en el mundo de la movilidad y en todos sus actores fruto de esta tecnología de los metaversos para los próximos años.

Así arranqué mi conferencia sobre “metaversos y sus posibles impactos en tu negocio” que realicé hace unos días en los HQ de Vueling. No, no quería generar ansiedad en un sector ya fuertemente impactado por la pandemia de la COVID sino tratar de proyectar posibles cambios en los modelos de negocio y sobretodo de relación en los próximos años fruto del más que posible desarrollo (y éxito) de los desconocidos Metaversos.

Hace pocas semanas Mark Zuckerberg presentaba en sociedad la apuesta de facebook para los próximos años: los Metaversos. Y los presentaba como un entorno virtual donde los humanos interactuamos social y económicamente con avatares, a través de dispositivos físicos (gafas, sensores…) y que representa una metáfora del mundo real pero sin limitaciones físicas o económicas

No hablamos de un concepto nuevo, de hecho aparece por primera vez en el año 1992 cuando Neal Stephenson escribe su novela Snow Crash para describir un mundo virtual en el que el protagonista vence a sus enemigos del mundo real a través de un avatar. Y más tarde, en el año 2003, la empresa LindenLab crea la primera comunidad de Metaverso, Second Life, un mundo virtual donde las personas creaban un avatar y interaccionaban en él generando más de 100M$ de facturación al año fruto de la compra de productos dentro de este espacio.

Pero ahora parece que su impulso va en serio con una inversión publicada por parte de Facebook para los próximos 12 meses de 10B$ para impulsar el desarrollo tecnológico y de servicios para su puesta en marcha y convertirlo en realidad. Y se ha escrito mucho ya sobre si este impulso es una huida hacia delante de una red social, Facebook, que con más de 2.800millones de usuarios está viendo como el nivel de engagement de una parte de sus usuarios baja; o si se trata de una nueva visión de su fundador que ya revolución el mundo digital con la creación de Facebook.

Con independencia de si finalmente se consolidarán o no los Metaversos, quizás sea un buen momento para tratar de entender sus claves y plantear los potenciales impactos en tu sector de actividad, en tus actuales y potenciales clientes y en el desarrollo de tus productos o clientes. Ya sabes aquello de ¿lideras o te lideran?

Así que aquí algunas (modestas) reflexiones:

  1. Los Metaversos necesitan tecnología (la mayoría todavía no disponible) para funcionar pero su enfoque debería basarse en entender como puede cambiar la experiencia de los usuarios y darle un ángulo de análisis basado en el impacto potencial en tu negocio.
  2. Ya existen antecedentes de los cuales podemos aprender. Por ejemplo Fortnite, ese videojuego en el que nuestros hijos (y a veces nosotros) pasamos horas jugando a través de un avatar y compartiendo espacio con otros avatares (de amigos o desconocidos) ya reúne más de 400 millones de usuarios activos en todo el mundo. Y en esta plataforma suceden cosas como por ejemplo el concierto en directo del rapero Travis Scott a través de su avatar en el que se congregaron más de 15M de usuarios en directo para verlo.
  3. Las redes sociales empiezan a convertirse en “plataformas analógicas” para algunos usuarios que buscan un siguiente nivel de interacción. Dejan de estar en un espacio (muchas veces asíncrono) buscando la interacción en un espacio virtual con el anhelo que ese espacio tenga uj diseño lo más real posible. Así en Roblox, la plataforma de videjouegos, los usuarios entre 14 y 20 años tienen un nivel de engagment superior al de cualquier red social y envían, al día, más mensajes a través de esta plataforma de los que envían a través de WhatsApp.
  4. Los analistas definen un potencial económico superior al de muchas de las redes sociales más conocidas. Bloomber intelligence estima un impacto mundial de US$800.000 millones para finales de 2024.
  5. La pregunta (que quizás te estas haciendo) es, ¿pero para que me puede servir? Aquí algunos potenciales usos de los metaversos:
  • Entretenimiento: ir al cine, al teatro, a conciertos o partidos de fútbol pero sentados en el sofá de casa y compartiendo ese momento con amigos y conocidos que a su vez siguen sentados en su sofá. Nike está desarrollando ya en Roblox su primer parque temático en el que podremos acudir, de forma gratuita, para ver espectáculos, probar productos…
  • Trabajo en remoto: será ponerse unas gafas, la tecnología necesaria para entrar en estos mundos virtuales, y poder compartir con una sensación de presencia 100% entornos laborales, realizar reuniones, compartir espacio con el resto de empelados de tu empresa. Facebook ya ha desarrollado una primera versión de su plataforma a través de la solución Infinite office para las gafas de realidad virtual Oculus.
  • eCommerce: ¿te imaginas entrar en este mundo virtual y poder pasear por avenidas, calles y centros comerciales con tiendas en las que poder acceder y comprar productos? Wallmart, por ejemplo, está pilotando su primera solución de compra en remoto y virtual mediante la que uno se coloca las gafas de realidad virtual y entra en su supermercado, la experiencia es la de andar entre los lineales y seleccionar los productos. Pero además aparece un beneficio colateral, la creación de puestos de trabajo para que alguien nos atienda en ese punto de venta. Un vendedor que, ataviado también con estas gafas y desde, por ejemplo, la sede central de la compañía nos atiende en el punto de venta virtual.
  • Deporte: podremos usar una de esos miles de bicicletas estáticas que muchos adquirieron durante la pandemia. Vestidos con ropa con sensores que mide nuestro nivel de esfuerzo nos adentraremos en esa clase de spinning junto a nuestros compañeros habituales, aunque cada uno en su casa.

 

Aunque existen multitud de desafíos para que este santo grial pueda empezar a convertirse en una realidad:

  1. Interoperabilidad: una de las claves será poder viajar sin problemas de un metaverso a otro con los mismos activos virtuales. Imagina que entras en el de Facebook, te creas tu avatar, te compras ropa par ano ir desnudo y entonces quieres pasar al mundo virtual que haya creado por ejemplo Microsoft. La clave será poder pasar del uno al otro sin necesidad de volver a crear un nuevo avatar. Hoy esto no sucede en las redes sociales donde en cada una requiere crear un nuevo perfil y lo que más se acerca es darnos de alta usando, por ejemplo, nuestra cuenta de Gmail. Será preciso la coordinación de todo el ecosistema para garantizarlo.
  2. Uso de blockchain: precisamente para garantizar esta interoperabilidad una clave será el impulso que le puedan dar las tecnologías de blockchain que permitirán garantizar y autenticar nuestro avatar y nuestros activos digitales de una plataforma a otra.
  3. Estandarización: es lo que permite la interoperabilidad de plataformas y servicios en todo el metaverso. Los estándares tecnológicos comunes son esenciales para una adopción generalizada. Y ya existe una organización internacional, la Open Metaverse Interoperability Groupp, tratando de definir estos estándares.
  4. Tecnología: vamos a necesitar un gran desarrollo tecnológico (capacidad de procesamiento para garantizar que millones de usuarios lo usen en el mismo momento; capacidad gráfica para conseguir emular un entorno real o muchas mejoras en las gafas de realidad virtual) para que funcione como imaginamos, pero sobretodo reducir sus costes para garantizar la accesibilidad de la mayor cantidad posible de usuarios.
  5. Administración: un metaverso será un entorno privado donde sucedan cosas y será clave quien y como lo administre, cuales sean las reglas de juego que impone. Si, la democracia y el acceso serán elementos claves de los metaversos.

 

Quizá estemos ante un momento disruptivo para las redes sociales, ante el nacimiento de una nueva era en los modelos de relación entre usuarios y ante un nuevo paradigma económico. O quizás veamos en el horizonte un nuevo hype que en breve pasará de moda. Pero sea cual sea su futuro lo seguro es que estamos ante un momento en el que toca entender, analizar, evaluar potenciales impactos y dedicar una parte de la energia para decidir si queremos liderar o dejar que un tercero nos lidere.

¿Cómo crear y aprovechar una ventaja injusta?

¿te imaginas generar una ventaja en el mercado que sea (casi) imposible de copiar? Se llama Ventaja Injusta. Se trata de generar una barrera de entrada para tus competidores en un mercado que sea muy difícil de superar y que te de una posición preeminente en este mercado.

Las ventajas injustas se construyen sobre las ventajas competitivas. Se trata de una característica de tu empresa que te diferencia de tus competidores y te coloca en mejor posición que ellos. Disponer de una tecnología mejor que el resto, trabajar con unos costes inferiores (lo que te permite tener un mejor precio y rentabilidad) o enfocarte de forma excelente a un segmento de clientes podrían ser ejemplos de Ventajas Competitivas.

¿Pero cuando se convierte en injusta? Cuando la ventaja es tan exagerada que te permite crecer y/o liderar el mercado sin prácticamente competencia. Google con un 90% de cuota de mercado o a día de hoy disponer de una planta de producción de chips para el sector de la automoción podrían considerarse ventajas competitivas injustas (se llaman injustas por la enrome diferenciación que generan no porque sean ilegales).

¿Cómo puede una corporación hacer uso de esta Ventaja Injusta en un momento de profunda transformación como el actual?

Las corporaciones tienen cada vez más la necesidad de imaginar productos, servicios o incluso nuevos modelos de negocio que les permitan crecer en el mercado y que se fundamenten en la innovación. Pero esta realidad choca, muchas veces, contra la propia cultura de la corporación poca amiga del riesgo que implica emprender sin una cierta seguridad del éxito o con un margen temporal largo. Uno de los caminos que algunas empresas están empezando a explorar es el Corporate Venturing. Se trata de un modelo de emprendimiento híbrido en el que se combinan las ventajas de una gran empresa (experiencia, conocimiento, acceso al mercado, recursos, infraestructura, capacidad de producción o capital) con las características de una startup (motivación, voluntad de generar nuevos modelos, alta capacidad de gestionar el riesgo, poner foco en la experiencia del usuario o la capacidad para encontrar nuevos mercados).

En una de sus variantes, el Corporate Venturing supone que la corporación identifica una startup e invierte (o la compra) en ella o externaliza la creación de un equipo con emprendedores para desarrollar un producto, servicio o modelo de negocio. Trata de minimizar el riesgo (delimitado por la inversión y el coste de oportunidad) buscando maximizar el resultado, generando el mínimo impacto cultural dentro del apropia empresa.

Y aquí es donde entra en juego el concepto de la Ventaja Injusta para tratar de conseguir el “éxito” en la creación y resultado de una startup creada a través del Corporate venturing.

Imagina que eres un banco que llevas años comercializando un producto de renting para la venta de vehículos con buenos resultados. Seguramente tendrás un buen conocimiento del mercado pero sobretodo tendrás muy buenos acuerdos comerciales con los fabricantes de vehículos a los que una nueva empresa en el mercado no podría acceder si empezara hoy a operar. Pero es probable que este banco tenga un problema por delante (o varios):

  • por un lado el consumidor está cambiando sus hábitos de consumo fruto de la digitalización y a la empresa le cuesta entderlos, interpretarlos y adaptarse a los mismos,
  • por otro lado los costes de estructura de este banco es posible que impliquen un precio de mercado del servicio de renting que a pesar de los buenos acuerdos comerciales, empieza a no ser competitivo
  • finalmente, que le cuesta acceder a nuevos clientes potenciales porque su marca no es atractiva para esos clientes o porque las reglas de juego (por ejemplo con el marketing digital) son difíciles de usar por parte de este banco

Una opción seria tratar de crear una nueva actividad para ofrecer este producto a través de una plataforma digital con reglas de juego en precio más agresivas, con estrategias de captación de clientes más innovadores y rápidas y con una flexibilidad en costes y operativa. Pero qué difícil es hacer eso en una Corporación Tradicional.

Una alternativa para el banco podría ser buscar en el mercado alguna startup que se dedique a la venta de productos de renting y poder invertir en ella buscando esta flexibilidad y forma de explorar este mercado. ¿Cómo tratar de asegurarse de conseguir que esta startup se convierta en una empresa con alto crecimiento y rentabilidad y por lo tanto una buena inversión para este banco? Confiriéndole una Ventaja Injusta.

Darle a esta startup los acuerdos comerciales que el banco tiene con los fabricantes de vehículos para que los explote con sus reglas de juego le permitirá a la startup una ventaja competitiva por encima de sus competidores, que se convierte en injusta porque tienes algo que el resto no tienen y te permite, al menos durante un período de tiempo, construir una barrera de entrada para tus competidores (casi) imposible de copiar.

De esta forma cuando una corporación identifica un desafío (o directamente un problema) con alguno de sus productos, servicios o modelo de negocio puede buscar en la inversión en un modelo más flexible (startup) una forma de tratar de superar este desafío; pero si además le confiere a esta startup una ventaja injusta estará en la senda de generar un modelo con altas posibilidades de éxito en su mercado.

Privacidad de los Datos, ¿la culpa es nuestra?

En toda conversación vinculada a lo digital en los últimos tiempos siempre aparece la idea de la privacidad, o más bien la idea que todas las plataformas y servicios digitales nos espía, nos monitorizan. Tenemos la impresión qué su único objetivo es capturar nuestros datos, ubicaciones, acciones y con toda esta información tratant de influir nuestro comportamiento y acciones en el mundo digital. Y sí, esto es precisamente lo que hacen. Pero la pregunta seria, ¿de quien es la culpa?

Los Google, Facebook, amazon, Instagram o twitter no hacen nada distinto a lo que ha realizado cualquier compañía a lo largo de la historia: tratar de entender cómo nos comportamos para con esta información crear o adaptar sus productos y servicios de forma que tomemos una decisión de compra que a ellos les beneficie. Desde el pequeño comercio local, donde sus dependientes nos preguntan que nos gusta más y tratan de recordar y entender los productos más comprados y los motivos por los que se produce, hasta, por ejemplo, el comercial que guardaba en su cabeza el equipo de fútbol, la fecha del aniversario o los gustos musicales de sus clientes para poder tener temas de conversación. La diferencia es que ahora este proceso de captura de información se ha multiplicado, automatizado y tiene una visibilidad que nos pone a todos nerviosos.

Siendo la privacidad, nuestros datos, un bien fundamental cuyos limites protegen las leyes, en el fondo una parte relevante de estos datos somos nosotros quienes se los cedemos de forma “gratuita” a estas plataformas. En algunos casos los cedemos porque en el fondo sabemos que ceder estos datos mejoran los servicios que nos ofrecen. Cuando vamos en coche y usamos el navegador de google sabemos que ellos capturan las rutas que hacemos pero se lo consentimos porque a cambio (a diferencia del navegador del coche) nos dicen las rutas más rápidas, nos dan el tiempo exacto del recorrido y nos avisan de aquel accidente o retención que provocará que lleguemos tarde gracias a que han recolectado datos en tiempo real de miles de usuarios. Estamos ante la situación en la que se produce un intercambio, obtenemos un buen servicio y pagamos por ello, aunque la moneda de intercambio no es dinero sino que son datos.

El problema radica en todos aquellos servicios que capturan datos y qué no sabemos verle un retorno claro. ¿Por qué la aplicación de la linterna de mi teléfono necesita, por ejemplo, saber mi ubicación, tener acceso a mis fotografías y vídeos o a mis mensajes de texto? Sin duda sólo tiene una explicación, usar estos datos para comerciar con terceros. ¿una mala práctica? SI ¿una práctica legal? También. ¿Podría ser que la culpa fuera nuestra?:

  • Aceptamos las condiciones para usar el servicio (cuando por ejemplo nos descargamos la aplicación) sin leer las condiciones.
  • Damos permisos sin ser conscientes. ¿No te lo crees? Puedes entrar en el apartado de configuración de tu teléfono, ir a “Privacidad” y podrás ver todos los permisos que les das a todas las aplicaciones que tienes en tu teléfono. ¿Por qué Amazon Shooping quiere acceso a mi actividad física, a mi micrófono o a mis contactos? ¿Por qué mi aplicación de CaixaBank quiere acceso a mi ubicación, cámara o contactos?

Con total seguridad lo ideal sería que no tuviéramos que preguntarnos todas estas cosas y que la transparencia y el preguntar primero fueran las reglas del juego con la privacidad. Pero entonces quizás también deberíamos decirle al tendero que no recuerde nada de nosotros.

La alternativa podría ser vivir aislados y desconectados… entonces quizás no tendrían nuestros datos. Aunque otra alternativa podría ser practicar una Dieta de Privacidad:

  • Puedes acceder a tu teléfono y revocar todos los permisos para las aplicaciones. Si lo haces cada vez que una app necesite algo te aparecerá en pantalla y podrás decidir. Y lo harás pensando en el intercambio que decía antes: le dejo mi ubicación a Google maps si a cambio me permite saber cuanto tiempo voy a tardar del punto A al punto B.
  • Puedes desactivar el historial de Google de tu teléfono, quizás no hace falta que sepan donde has estado con tu teléfono durante los últimos años.
  • Puedes leerte las condiciones antes de aceptarlas

En el fondo para defender nuestra privacidad sólo podemos actuar sobre aquello que depende de nosotros.

La Omnicanalidad ha muerto, viva la OmniExperiencia

El término Omnicanal ha estado (y sigue estando) de moda como la solución del comercio tradicional con tienda física para digitalizar la experiencia de sus clientes y como complemento al comercio online para facilitar que los clientes puedan tocar el producto e incluso recogerlo presencialmente. Aunque reconozco que el concepto Omnicanal a mi no me gusta porque sigue hablando de Canal cuando debería estar hablando de experiencia, es decir, de como conseguir que un consumidor pueda tomar decisiones y ejecutarlas con la mínima fricción. ¿Por qué elige el comercio que un producto se pueda o no comprar en físico o digital? ¿Por qué elige el comercio si abre o cierra una tienda física basado en rentabilidad de la tienda cuando si lo mira por rentabilidad de cliente resulta que si es rentable porque éste quiere recoger físicamente el producto allí? Así que me siento más confortable con el concepto “Fricción 0”.

Pero esta introducción ha quedado desfasada por los acontecimientos de las últimas semanas: comercios físicos que han tenido que cerrar y reinventar su modelo de venta (algunos como Primark han pasado de facturar 750M€ a 0€ dado que no tienen plataforma online), comercios online sin la capacidad de poder atender el aumento de las demandas de sus clientes desde su casa, retailers que se plantean ahora que pueden empezar a abrir (tímidamente) como conseguir atraer nuevamente a sus clientes a la tienda física.

De esta forma hoy más que nunca el centro debe ser la experiencia del cliente y como conseguir que vuelva a confiar en nuestra marca no a partir de los “canales” a través de los cuales quiere comprar o informarse sino a partir de la experiencia que nuestra marca le ofrece. Dejamos atrás el concepto de la Omnicanalidad e incluso el de “Fricción 0” para entrar de lleno en la “omniExperiencia”.

Se plantea para las marcas un nuevo desafío: ofrecer una experiencia global para el cliente, con las restricciones de espacios físicos y de sobresaturación logística, a partir de la confianza y del valor añadido que pueden ofrecer. Y creo que esto no será coyuntural (mientras dure esta época de incertidumbre que por otro lado no sabemos cuanto durará), sino que se convierte en estructural con la necesidad (diría mejor, obligación) de las marcas de convertirse en una verdadera experiencia para sus clientes.

Superamos el debate acerca de quien ganará la batalla del retail (si los online o los offline) basada en tener y gestionar muchos canales para entrar en entender que la marca que garantice una experiencia global será la mejor situada. Y esto tiene impacto en muchos ámbitos de la organización, por citar algunos:

  • Logística: como organizamos la gestión del stock en el punto de venta físico (quizás deberá ser menor) y como trabajamos las cadenas de suministro para atender de forma más rápida y eficiente (elegir punto de recogida) para el cliente.
  • Equipos: como planteamos un cambio de rol en los equipos que están en las tiendas físicas para que dejen de ser gestores de la transacción comercial de la venta de un producto y pasen a ser gestores de la relación con el cliente.
  • Tecnología: cómo situamos la tecnología al servicio de la experiencia (preparando la tienda física para generar confianza – sensores de temperatura, control de colas, servicios de pago en caja auto gestionado, recogida de productos comprados por internet en la acera exterior…-) y no al servicio de la rentabilidad del canal.
  • Organización: como rompemos las estructuras basadas en silos con áreas funcionales clásicas (marketing, logística, comercial, comunicación…) y pasamos a estructuras basadas en procesos transversales (creando por ejemplo un ámbito de Experiencia de Usuario, “propietaria” de la relación con el cliente y que interactúa con el resto de funciones de la compañía).
  • Data: como dejamos de ver al cliente como usuario de un canal u otro (cliente offiline, cliente online, cliente omnicanal…) y lo vemos como cliente a secas aglutinando en un único punto toda la información que tenemos de él (y sobre la que nos ha dado permiso de gestión) para podernos relacionar con él con esa visión (quizás nunca ha acudido a una tienda física pero el vendedor de ésta puede llamarle para compartir propuestas, atender un. Problema de producto comprado online o simplemente recordarle que está allí para lo que necesite).

Es sólo una muestra del impacto que tendrá para las organizaciones esta visión que llega en un momento complicado (bajadas en ventas, tensiones de tesorería) pero que debe servir para garantizar su viabilidad y crecimiento porque en 8 semanas hemos visto cambios de hábito de consumo que en otros momentos hemos tardado años en que se produzcan y se hace imprescindible orientarnos a la OmniExperiencia.